РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА
ДОКЛАД НА ТЕМУ:
«Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний»
РАБОТУ ВЫПОЛНИЛА:
студентка группы АУД 5-1
Гущина Мария Александровна
Москва, 2009 г.
Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний
Любой экономический кризис для компании можно сравнить со сложным поворотом в гонке. Пока дорога была прямой (экономика росла), можно было жать на газ и успех в основном зависел от мощности двигателя (объема финансовых ресурсов) и качества дороги (перспективности отрасли). Однако, как только появляются повороты (в экономике назревают трудности), вперед выходят именно те водители, которые более профессионально управляют своим автомобилем. Любопытно, что в общем виде стратегия действий успешных руководителей в кризис напоминает действия гонщика: перед входом в поворот и в самом его начале гонщики стараются притормозить (обезопасив себя таким образом от вылета с трассы) и перейти на внутренний радиус поворота, но зато, когда пик пройден, максимально жмут на газ, стараясь выйти из поворота первыми. Примерно то же делают и компании, успешно выходящие из кризиса: сначала предпринимают защитные меры, пытаясь высвободить дополнительные денежные средства (сокращают издержки и избавляются от неэффективных или непрофильных направлений бизнеса), а потом используют эти средства для развития в привлекательных сегментах.
Рассмотрим несколько примеров того, как разные компании успешно действовали во время разных кризисов.
Затормозить и разогнаться
Один из моих любимых примеров стратегии инвестирования в ключевое направление бизнеса – американская компания Arrow Electronics, дистрибьютор электроники, в период 1987–1994 годов. Экономический кризис 1987–1990 годов в США наложился на длительную рецессию в отрасли электроники, и акции компании несколько лет не показывали роста. После «черного понедельника» (19 октября 1987 года известен как «черный понедельник». За один день биржевые индексы упали сразу на 22%, и это ознаменовало начало трехлетнего экономического кризиса в США) .в течение 1988 года компания закрыла все свои четыре склада, сократила все побочные и дополнительные операции. За год удалось улучшить финансовые показатели: к окончанию этого периода компания вместо 16 млн долл. США убытка имела 10 млн долл. операционной прибыли. Чтобы сократить собственный объем долга, компания продала также бизнес по переработке свинца, находившийся в портфеле с 1968 года. Принятые меры серьезно улучшили денежный поток компании и обеспечили ей дополнительный объем средств, которые в 1991 году она использовала для поглощений. В числе прочих была куплена американская компания Lex Electronics, третий игрок в своей отрасли. Это приобретение позволило компании Arrow выйти в лидеры по продажам. Затем до 1994 года было совершено еще 12 поглощений, цель которых состояла в достижении эффекта масштаба. В результате за период с 1991 по 1994 год акции компании выросли в шесть раз.
Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности
Образцом для компаний, испытывающих трудности в период кризиса, могут служить южнокорейская фирма Samsung Group и ее основная дочка – Samsung Electronics. Правильные шаги по оптимизации операций и избавлению от побочных направлений на начальном этапе, затем концентрация на стратегически важных направлениях и, наконец, повышение внутренней эффективности привели к рождению одного из мировых лидеров в области электроники. К азиатскому кризису 1997 года группа подошла не в самом лучшем состоянии. Консолидированный долг составлял 38 млрд долл. США. К финансовым проблемам добавилось резкое падение цен на микросхемы – с 52 долл. США (в конце 1995 года) до 5 долл. (в 1997 году). На корпоративном уровне Samsung боролась с этими проблемами, последовательно (в четыре этапа) оптимизируя бизнес:
1. Сокращение персонала с 267 тыс. человек (в 1996 году) до 161 тыс. (в конце 1999 года). Сокращения стали возможны благодаря оптимизации операций, закрытию филиалов и переходу на аутсорсинг.
2. Снижение отношения долга к собственному капиталу за счет продажи некоторой недвижимости и других непрофильных (преимущественно финансовых) активов. Этот шаг помог привлечь дополнительные 8 млрд долл. США иностранных инвестиций.
3. Концентрация на основной деятельности: продажа непрофильных активов и инвестирование средств в основной бизнес. К концу 1999 года число филиалов и дочерних компаний сократилось с 65 до 40. Был внедрен новый показатель оценки эффективности подразделений – EVA (англ. Economic value added – экономическая добавленная стоимость). Все подразделения с отрицательным показателем EVA были проданы или ликвидированы. В конце процесса оптимизации все подразделения работали с положительным EVA.
4. Реорганизация системы управления с целью повысить самостоятельность четырех основных направлений: электроники, машиностроения, финансовых услуг и химикатов. Управленческие функции были переданы из головного офиса в подразделения, что повысило их самостоятельность и ускорило процесс принятия решений, создав корпоративную культуру, основанную на простоте, скорости и независимости. Для повышения прозрачности, самостоятельности и мотивации было устранено трансфертное ценообразование, и все подразделения стали оказывать друг другу услуги по рыночным ценам. Проведенная реорганизация принесла свои плоды. Тогдашний кризис стал серьезным толчком для направления электроники. Операции здесь тоже оптимизировались, однако компания не стала экономить на стратегически важных процессах – на научных разработках и маркетинге, а реорганизовала в основном производство и логистику. Так, внедрение принципа бережливого производства just-in-time позволило вдвое сократить запасы и высвободить 1,5 млрд долл. США. Это сыграло важную роль в развитии направления и повышении эффективности бизнеса.
Кризис заставил компанию пересмотреть стратегические взгляды на бизнес. Примитивная стратегия – создать производство и захватить рыночную долю – уступила место более эффективной, предполагающей концентрацию на инновационных продуктах с высокой добавленной стоимостью. Одним из следствий этих шагов стала диверсификация: компания начала заниматься и другими сегментами – телекоммуникационным оборудованием, плоскими экранами и другими цифровыми устройствами. Средства для таких инвестиций в инновации дала продажа побочных и непрофильных бизнесов. В результате в тот момент вклад всех основных направлений (компьютерные товары, телекоммуникационное оборудование, потребительская электроника и полупроводники) в рост компании был практически одинаковым. Другой пример подобного стратегического взгляда на кризис (оптимизации с последующим получением выгоды) – действия во время азиатского кризиса филиппинского гиганта San Miguel (производство напитков, продуктов питания, упаковки). Несмотря на проблемы в экономике, компания в то время демонстрировала стабильный рост. Более того: в 1998–1999 годах ее стоимость выросла на 40%. Такая ситуация была результатом продуманной стратегии, состоявшей из четырех основных шагов: снижение процентных выплат, восстановление уровня прибыльности, расширение за счет стратегических альянсов и перераспределение производственных мощностей. Высокий уровень долга (кредиты были взяты до кризиса) съедал всю прибыль компании, поэтому первой задачей стало сокращение процентных выплат. Улучшению управления капиталом способствовало избавление от бизнеса с высоким долгом, в том числе продажа доли в Coca-Cola Beverages (часть европейских операций компании Coca-Cola, доля в которых была получена в результате ряда слияний и организации совместных предприятий) и выход из альянсов Coca-Cola Amatil и Nestle 2 Philippines, которые значительно завышали отношение своих долгов к величине оборотного капитала. Выйдя из бизнесов, на которых висела основная часть долга, компания обрела необходимую гибкость в сокращении масштаба операций. После этого был пересмотрен портфель бизнесов компании. Все направления были разделены на четыре группы по критериям текущей эффективности и потенциала: группа роста, группа оптимизации, «дойные коровы» и группа на выход. Было сделано несколько важных шагов по оптимизации операций: оптимизация маркетинга и дистрибуции на филиппинском рынке, сокращение персонала, перенос части производства пива в Китай, оптимизация ассортимента с упором на брендовые товары с высокой добавленной стоимостью, наращивание объемов тва собственной упаковки и переориентация этого бизнеса с внутреннего (внутри холдинга) на внешний рынок. После этого компания провела слияние с подешевевшей компанией Ayala’s Purefoods и использовала прибыль для поглощения рафинадных заводов, остро нуждавшихся в финансовых ресурсах.
Смена позиционирования
Любопытная деталь из предыдущего кейса: помимо довольно стандартных шагов по оптимизации операций, San Miguel пересмотрела свой ассортимент. Причем упор был сделан на продвижение не безликих дешевых товаров, а брендовых продуктов с высокой добавленной стоимостью. И это не единственный пример. Компании, добившиеся успеха в кризис, прибегали к стратегии перепозиционирования немногим реже, чем к самому популярному инструменту – слияниям и поглощениям. Одним из примеров успешного использования перепозиционирования является американская сеть магазинов электроники Best Buy. После рецессии в США в 1990–1991 годах компания перешла к модели дискаунтера и усилила постпродажное обслуживание. Площади магазинов были увеличены почти вдвое, магазины стали оборудоваться как склады, скорость обслуживания повысилась, ассортимент был сокращен до минимально необходимого, и, соответственно, уменьшены запасы. Переход к формату склада и смена позиционирования магазинов позволили компании в период с 1991 по 1994 год увеличить свою капитализацию в четыре раза, продемонстрировав рост значительно выше среднерыночного. Совершенствование послепродажного обслуживания и гарантийного ремонта также способствовало получению дополнительной прибыли и укреплению лояльности клиентов. В целом имидж «магазина с самой низкой ценой» оказался очень полезен компании в тот период.
Слияния и поглощения
Основным инструментом создания стоимости в кризис остаются слияния и поглощения, а также альянсы. С одной стороны, эти действия позволяют снизить стоимость активов, а с другой – стимулируют объединение усилий по преодолению кризиса. Так, эффективное использование этого инструмента в течение нынешнего кризиса позволило американскому провайдеру медицинских услуг LHC Group добиться удвоения стоимости в течение семи месяцев кризиса. Компания оказывает медицинские услуги на дому, работает также в больницах. Сконцентрировавшись на аутсорсинговых услугах, LHC Group за полгода (с июня по ноябрь 2008 года) смогла открыть восемь совместных предприятий, привлекая больницы в качестве партнеров. Таким образом она обеспечила себя потоком заказов (то есть избежала риска снижения спроса). Кроме того, устойчивый денежный поток позволил расширить масштаб операций – были приобретены два агентства по уходу на дому и одна здравоохранительная компания с присутствием в 15 штатах. Даже в самый разгар кризиса компания смогла за счет удачной стратегии найти средства для финансирования быстрого роста. Прибегая к разного рода объединениям, крайне важно оценить стратегическую целесообразность каждого шага. Любое слияние должно давать обеим компаниям реальные преимущества. Чаще всего успешные слияния и поглощения в период кризиса – это шаги по вертикальной интеграции, приобретению компаний с сильными конкурентными преимуществами (например, с сильными брендами, привлекательными продуктами) или имеющих выход на растущие рынки. Именно такой подход принес успех компаниям Alaska Milk (филиппинский производитель молочных продуктов) и Hana Electronics (азиатский производитель электроники). Компания Alaska Milk, несмотря на падение рынка во время азиатского кризиса, уже к 2000 году смогла увеличить свою стоимость в полтора раза по сравнению с докризисной (в 1997 году). Это было сделано за счет приобретения других производителейс сильным брендом, а также компаний-дистрибьюторов (для улучшения представленности своих продуктов). Расширив дистрибьюторскую сеть, компания создала партнерство с фирмой Nabisco and Kellog’s, взяв на себя дистрибуцию ее товаров. Таким образом Alaska Milk застраховала себя от рисков, связанных с единственным продуктом в портфеле. Компания Hana Electronics провела ряд поглощений,усиливших ее конкурентные позиции: до кризиса – поглощение для модернизации своих продуктов и расширения клиентской базы, во время кризиса – поглощение производителя металлических деталей для полупроводников и после кризиса – смежного высокотехнологичного бизнеса, который использует полупроводники в своем производстве. Эти действия, совершенные с 1997 по 1999 год, привели к росту прибыли (с 19% до 22,5%) и стоимости бизнеса (в два раза).
Главное в кризис – наличие стратегии
Многочисленные примеры показывают: популярное сейчас мнение, что в период нестабильности стратегия – второстепенное занятие, ошибочно. Действительно, первыми шагами должны быть оптимизация операций и обеспечение устойчивого денежного потока. Однако это лишь необходимое, но недостаточное условие успешной стратегии в кризисный период. Чтобы действительно обернуть кризис себе на пользу, необходимо использовать открывающиеся возможности для усиления собственной рыночной позиции. В достижении этой цели могут помочь разные инструменты – увеличение инвестиций в привлекательные направления, реорганизация системы управления, перепозиционирование, альянсы, слияния и поглощения. Однако все это принесет пользу только в том случае, если предпринимаемые действия хорошо проработаны и направлены на усиление стратегических позиций компании в привлекательных сегментах рынка.
Финансовый кризис: зарубежный опыт (на примере Японии и Казахстана)
В истории экономики финансовые кризисы – явление не новое. Экономика развивается циклически: за периодом роста следует период спада. Иными словами, финансовые кризисы неизбежны. И чем сильнее экономика страны интегрирована в мировую финансовую систему, тем ощутимее будут для нее последствия кризиса.
Однако если кризис – это неизбежное явление и рано или поздно он случится, то само собой напрашивается вопрос: можно ли подготовиться к кризису? Проблема в том, что предсказать время наступления кризиса очень сложно. Тем не менее, нельзя утверждать, что смягчить его негативные последствия невозможно. Опыт уже пережитых кризисов позволяет более точно предсказывать намечающиеся спады в экономике и делать их менее болезненными и кратковременными, сводить их последствия к минимуму.
Рассмотрим на опыте двух стран. Экономический кризис в Японии, разразившийся в конце 80-х годов. Главной причиной этого кризиса было желание японского правительства простимулировать высокие темпы роста экономики за счет монетарной политики и политики обменного курса. Планировалось, что йена сможет стать региональной резервной валютой для стран азиатско-тихоокеанского региона (АТР) после ослабления позиций доллара в конце 70-х гг. Для этих целей была расширена денежная эмиссия, которая направлялась на увеличение государственных расходов, которые должны были стимулировать рост экономики. Кроме того, была значительно снижена ставка рефинансирования. Все это привело к стремительному увеличению денежной массы.
Между тем в конце 80-х – начале 90-х гг. большинство стран АТР отказалось от йены в качестве резервной валюты и валюты международных расчетов и вновь вернулось к доллару. Это вызвало резкую девальвацию йены и крах на фондовом рынке и рынке недвижимости. С 1991 г. было реализовано 9 программ по выходу из кризиса путем увеличения государственных расходов за счет государственного долга и оказания помощи компаниям.
Последствием политики японского правительства 80-х годов стало большое количество банкротств банков, зависимых от межбанковского кредитования, схлопывание «пузыря» на рынке недвижимости и фондовом рынке (стоимость упала в 4-5 раз по сравнению с уровнями 1989 года). Кроме того, было выявлено серьезное ухудшение качества банковских активов и рост списаний по кредитам как следствие низкой стоимости заимствований в прошлом. Так, в 1997 году доля просроченной задолженности доходила до 35%
Не правда ли, знакомые черты? Примерно похожую ситуацию, хотя и не столь драматичную, приходится наблюдать сейчас и в России. Между тем уже имеется свежий опыт по преодолению кризиса.
Гораздо раньше, чем Россию, кризис поразил Казахстан. Казахстан стал одной из первых жертв мирового финансового кризиса. Первые признаки стали заметны уже в конце лета 2007 года, когда вследствие оттока средств инвесторов национальная валюта Казахстана – тенге – начала стремительно дешеветь. На Казахстанской фондовой бирже было зафиксировано резкое падение курса акций ведущих банков.
Ситуация усугублялась еще и тем, что казахстанские банки совершали огромные заимствования за рубежом. Так, к концу 2006 года доля внешних заимствований в пассивах казахстанских банков выросла до 52% против 38% в 2004 году. Зарубежные займы были настолько привлекательны своими низкими процентными ставками, что банки не могли не воспользоваться столь выгодным предложением: занять по минимальному проценту, а выдать – под большой. Таким образом, деятельность казахстанских банков оказалась всецело зависимой от зарубежных займов. И такая зависимость впоследствии дорого обошлась банкам. В связи с возникшим дефицитом банковской ликвидности на фоне глобального кредитного кризиса, причиной которого стали дефолты в ипотечном секторе США, займы за рубежом оказались недоступными. Западные банки отказались предоставлять средства, у кредиторов появились основания сомневаться в платежеспособности банков Казахстана. В свою очередь, это привело к тому, что рейтинговое агентство Standard & Poor’s понизило суверенные кредитные рейтинги Казахстана после того, как он был помещен в список CreditWatch с «негативным» прогнозом.
Банки были вынуждены сократить объемы кредитования. Невозможность получить кредит стала причиной спада потребительской активности населения. Но не только населения. Бизнес-сообщество также сократило свою деятельность. В результате большое количество средних и мелких банков обанкротилось. А устоявшие банки пошли на ужесточение условий выдачи потребительских кредитов.
Как поступило правительство Казахстана в такой ситуации? Надо сказать, что кризис в Казахстане начался на год раньше, чем в России, когда цены на нефть еще находились на пике своего роста, и это также способствовало смягчению и преодолению кризисных последствий. Тем не менее, это потребовало значительных финансовых затрат со стороны государства. В первую очередь, на оказание материальной поддержки системообразующим банкам. Также вливания госсредств проводились в ведущие отрасли экономики. Вместе с тем, Нацбанк Казахстана не допустил девальвации национальной валюты – с момента начала кризиса он удерживает ее на одних и тех же уровнях, вблизи отметки 120 тенге/долл., не позволяя ей ни заметно укрепляться, ни заметно снижаться. В ближайшее время он, скорее всего, продолжит придерживаться доказавшей свою эффективность политики поддержания стабильности тенге по отношению к доллару. Нельзя сказать, что Казахстан преодолел финансовый кризис, но по сравнению с Россией, где кризисные явления только начинают проявляться, у этой страны есть вполне успешный опыт, который также может быть использован нами.
Нужно быть готовым к тому, что последствия кризисных явлений будут серьезными. Вместе с тем кризис может иметь также и позитивные последствия для России. Например, в Японии это привело к оздоровлению экономики. Кризис – это хороший повод для того, чтобы после его завершения российская экономика стала одной из ведущих в мире.
Летом 1993 года компании PepsiCo довелось пережить 9 неприятных дней. Одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. Это привлекло внимание FDA (Food and Drugs Administration Управление по контролю за продуктами и лекарствами), которая порекомендовала покупателям переливать напиток в стеклянные стаканы перед употреблением.
Предупреждение такой организации, как FDA, не осталось незамеченным. Национальные телеканалы придали истории широчайшую огласку, и вскоре новые сообщения о найденных в банках с Pepsi шприцах поступили уже из 24 штатов. Процесс стал подпитывать сам себя, и даже рекомендации FDA не обращать внимания на эти сообщения уже ничего не могли изменить.
В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом.
НО благодаря грамотным действиям антикризисной команды «шприцевая паника» закончилась за несколько дней, репутация компании была спасена, а потребители вновь обрели уверенность в безопасности и качестве продукции PepsiCo. Летом 1993 года Pepsi побила пятилетний рекорд продаж.
Существует несколько устойчивых принципов PR в кризисной ситуации, которые и были соблюдены антикризисной командой компании Pepsi.
1.Скорость и работа на опережение.
Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, который будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.
Чтобы не терять времени, подготовка компании к действиям в кризисных ситуациях должна базироваться на заранее разработанном кризисном плане.
Нужно заметить, что такой план у Pepsi Cola был. Указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась компания видоизменялся и план кризисных мероприятий. Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю.
На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий. Антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
2.Информационная открытость.
Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.
Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.
3. Честность.
Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий.
В ходе репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.
4.Инициатива.
Компания должна стать главным источником новостей. Журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас.
Местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности.
5.Координация.
Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия.
Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.
6.
Работа сразу с несколькими уровнями.
В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ.
Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:
СМИ.
Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.
Потребители.
Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.
Сотрудники и партнеры.
Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.
Правительственные организации.
PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.
Американский учёный, статистик и консультант по менеджменту Эдвардс Деминг выделял 15 принципов построения бизнеса, которые актуальны и по сей день. Каждый пункт, по сути, отдельная стратегия выхода компании из кризиса.
Каждый раз, когда мы совершаем ошибку, мы обязаны сделать определенные выводы, чтобы обратить ее в пользу. Так, Ваш коллега из Санкт-Петербурга сформулировал личное правило, после того, как потратил 2 млн рублей на бизнес, который не заработал. Благодаря своему правилу за следующие два года он смог основать три новых бизнеса и вовремя отказался от десятка идей.
В статье Вы найдете еще 4 истории Ваших коллег, которые окажут пользу бизнесу.
В совокупности эти стратегии должны привести предприятие к системной оптимизации. А это значит, что компания сможет удовлетворить потребности всех связанных с ней групп людей – покупателей, сотрудников, собственников, поставщиков и общества в целом.
Меры выхода компании из кризиса
1. Стремитесь к непрерывному улучшению продукции (услуг) для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Дивиденды следующего квартала не так важны, как возможность компании существовать через 10–20 лет. Постоянство цели означает принятие руководством следующих обязательств: введение инноваций (технологических, маркетинговых, производственных) и долгосрочного планирования, выделение ресурсов на исследования и обучение, постоянное совершенствование продуктов и услуг.
2. Разработайте новые принципы. Мы вошли в новую экономическую эру. Больше нельзя терпеть деятельность, которая выполняется на глазок, пора перестать использовать материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключаются их обязанности, и боятся спросить, устаревшие методы обучения, неадекватное и неэффективное руководство, менеджеров-временщиков.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля качества. Проверки, контроль для улучшения качества, переделка – всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота предприятия, поздно заботиться о качестве. Оно уже содержится в продукции – плохое или хорошее. Во многих компаниях работа отдела качества сводится лишь к информированию руководителей о количестве дефектных изделий или к сравнению ежемесячных показателей уровня качества. Качество же достигается не в результате проверки, а благодаря правильно выстроенному производственному процессу и его постоянному улучшению.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного партнера для каждого вида поставок и выстроить с ним долговременные отношения, основанные на лояльности и доверии.
- Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы
5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Так Вы улучшите качество и производительность, а значит, снизите затраты. Качество надо «встраивать» в продукцию на стадии проектирования. Каждый экземпляр Вашей продукции следует рассматривать как единственный в своем роде. Непрерывно совершенствуйте методы испытаний и прислушивайтесь к мнению потребителей.
6. Введите обучение на рабочих местах. Менеджеров нужно обучать так, чтобы они знали о компании все – от исходных материалов до сведений о потребителях.
7. Стимулируйте лидерство. Пересмотрите методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим. Лидеры должны знать работу своих подчиненных и иметь право информировать высшее руководство о необходимых изменениях.
8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее. У страха много обличий: страх увольнения, ошибки, годовой аттестации и т. д. Например, нередки случаи, когда производственные рабочие из-за боязни наказания скрывают от менеджеров недочеты, которые регулярно повторяются. Стремитесь, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы.
9. Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при производстве и эксплуатации продукции и в ходе оказания услуг.
10. Откажитесь от пустых лозунгов. Обращенные к рабочим призывы вроде «повышайте производительность» лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев плохое качество и низкая производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.
11. Устраните количественные нормы для рабочих. В погоне за нормой допускается очень много дефектов. Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая или сдельная оплата труда – все это демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу. Вы должны заменить количественные задания компетентным и разумным лидерством.
12. Исключите управление по целям. Набор внутренних целей (например, снизить в будущем году затраты на гарантийное обслуживание на 10%) без указания метода их достижения не дадут результата. Менеджмент на основе количественных целей – это попытка управлять, не зная, что необходимо делать. Фактически все сводится к обычному управлению с помощью страха.
13. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Например, откажитесь от ежегодных аттестаций и рейтингов. Оценка людей по их вкладу вознаграждает преуспевающих в рамках существующей системы, но не поощряет попытки улучшить эту систему.
14. Введите всеобъемлющую программу обучения и самосовершенствования. Организации нужны не просто хорошие люди, но хорошие специалисты, навыки которых улучшаются благодаря образованию.
15. Добейтесь, чтобы все в компании работали над коренными изменениями и делали это коллективно. Разработайте поэтапный план преобразований и распределите ответственность и полномочия между сотрудниками.
Капиталистический мир суров. Даже транснациональные гиганты не застрахованы от неверных управленческих решений и финансового краха. Однако когда маячащее на горизонте банкротство кажется неизбежным, смелые и неожиданные решения могут спасти компанию.
Пивные бутылки для «Пепси»
Компания «Пепси» в начале своей истории несколько раз оказывалась на краю финансовой бездны и могла вообще исчезнуть. Первый раз это произошло в 1922 году, второй - в 1932-м, когда и появился главный герой этой истории: Чарльз Гут, который купил бизнес. Он сразу почувствовал огромный потенциал напитка, но собственных денег для развития ему не хватало. Поэтому он стал активно использовать ресурсы сети кондитерских «Лофт Инкорпорэйшн», президентом которой он являлся. В первую очередь в кондитерских стали подавать «Пепси», даже если клиент заказывал «Кока-колу». Затем он существенно поменял рецепт и существенно расширил сеть продаж.
Вот только выбраться из финансовой ямы компании не удалось. Наоборот, Гут еще больше влез в долги. Приходилось постоянно отбиваться в судах от исков «Кока-Колы», которая активно выдавливала своих конкурентов. Дело дошло до того, что Гут даже предложил «Кока-Коле» продать свой бизнес, но те по какой-то причине отказались от сделки. И тут «Пепси» сделала неожиданный ход: разлила свою газировку в пивные бутылки. Существуют разные версии о причинах этого поступка, но решение оказалось своевременным.
Но смена тары вряд ли бы повлияла на ситуацию, если бы при этом «Пепси-колу» не стали продавать за те же 5 центов, что «Кока-колу», в которой было в два раза меньше газировки. Продажи тут же подскочили. Чарльз Гут, правда, насладиться успехом не успел. Акционеры «Лофт Инкорпорэйшн» провели аудит и выяснили, что тот брал деньги для развития «Пепси-колы» из их кармана, и с помощью суда забрали компанию.
Государственная помощь для «Крайслера»
Нефтяной кризис 1973 года для американского автопрома стал нокдауном. Предпочтения потребителей коренным образом изменились и компаниям пришлось перестаиваться на ходу. «Крайслер» этого сделать не смог. На фоне дорогого бензина его большие, неповоротливые и неэкономные автомобили продавались все хуже. Руководство компании еще больше усугубило ситуацию, ринувшись в авантюры: начала скупать иностранные компании и занялась торговлей поддержанных машин. Дела становились все хуже и хуже, пока президентом «Крайслера» не назначали Ли Якокку.
На тот момент его уволили из «Форда», где он сделал головокружительную карьеру, пройдя путь от инженера до президентской должности. В «Крайслере» ему пришлось столкнуться с множеством проблем, но не успел он приступить к их решению, в Иране произошла исламская революция, цены на нефть снова взлетели, и компании срочно потребовались деньги, чтобы запустить выпуск новых моделей. Банки финансировать потенциального банкрота отказались. И тогда Якокку сделал нестандартный для того времени шаг: обратился к правительству с просьбой предоставить льготный кредит.
Сейчас такая идея никого уже не удивит. Во время кризиса 2008 года правительство США вливало деньги в экономику мощным потоком. Но тогда гарантии и субсидии получали только муниципальные предприятия и оборонка, поэтому противников у такого решения было много, и возражали не только конкуренты. Убедить и правительство, и конгресс удалось только после того, как Якокку показал расчеты, согласно которым на выплату пособий по безработице работникам «Крайслера» пришлось бы потратить намного больше. Против такого аргумента они не устояли.
Шоковая терапия для «Ксерокса»
Компания «Ксерокс» вошла в историю как изобретатель копировального аппарата, который даже назвали ее именем. Мало кто знает, но именно в ее лабораториях Стив Джобс подсмотрел идею персонального компьютера. Вот только к началу XXI века она оказалась в затяжном финансовом пике. И на этот раз виной всему были не экономическая рецессия и не заваруха в Персидском заливе – в кризисе она оказалась благодаря просчетам руководства. Главная проблема в том, что они утратили чувство рынка и не могли правильно выбрать направление развития.
Провалов за долгие годы накопилось масса. Они упустили те самые ПК, мобильные телефоны, но ладно бы только это. Компания не заметила бурного развития полиграфии и умудрилась отдать лидерство в производстве ксероксов. В результате в 2001 году фондовый рынок был уверен, что выбраться из убытков «Ксерокс» не сможет, акции стали стремительно обесцениваться: буквально за год – с $60 до $4. К этому времени на балансе у них оказалось 17 миллиардов долгов, падение доходов и огромная пробоина в репутации из-за скандала с подправленной бухгалтерией. Вот тогда у штурвала тонущего корабля стала Энн Малкахи.
Малкахи работала в компании с 1976 года, постепенно выросла до вице-президента, но ее назначение никто не воспринял серьезно. Большинство инвесторов были уверены, что ее задача просто ликвидировать предприятие, но она смогла удивить всех. Под ее руководством была проведена настоящая шоковая терапия. В первую очередь прошли масштабные сокращения. Была уволена треть сотрудников, при этом чтобы выяснить, кого сокращать, было проведено несколько аудитов. Затем она избавилась от большинства непрофильных подразделений, а полученные средства направила на погашение 10-миллиардных долгов. Чтобы улучшить репутацию, была раскрыта информация обо всех доходах «Ксерокс», и всего через два года тот вышел из кризиса.
Впечатляющие примеры выхода компаний из кризисов нашел Максим Усачев
Начать свой бизнес – это довольно серьезный и рискованный шаг. Ведь можно оказаться в хорошем плюсе, стать известным, популярным и получать приличный доход, а можно и наоборот – все потерять и остаться ни с чем. А может быть и так, что Вы достигнете определенного успеха, но из-за ошибок в управлении или банального воровства что-то пойдет не так, или, к примеру, изменятся вкусы Ваших потребителей или грянет финансовый кризис…
Но все же не стоит пугаться - кризис можно пережить. Некоторым компаниям даже после банкротства удается восстановиться – правда, для этого, как правило, необходимо реструктурировать бизнес, уменьшить количество работников или урезать зарплаты.
А бывают и случаи, когда даже самые известные и именитые компании терпят крушение. К примеру, после кризиса 2008 года закрылись многие финансовые компании. Еще одна причина краха – это стремительное развитие технологий: то, что еще каких-то 20-30 лет назад было востребованным, теперь уже устарело.
Итак, вот Топ-10 компаний, которые претерпели крушение.
1. South Sea Company
Английская компания под названием «Компания Южных морей» была основана в далеком 1711 году, и направлением ее деятельности была торговля в испанской части Южной Америки. Акционерам этой компании пообещали исключительное право на торговлю в этом регионе, среди их покупателей било немало знатных богачей – таких, как писатель Дж. Свифт и ученый И. Ньютон. Неудивительно, что поначалу акции South Sea Company росли в цене.
Но потом цена на эти бумаги начала снижаться, и жертвами этой финансовой пирамиды оказались тысячи разоренных людей. Предприятие объявило о банкротстве, а в 1721 году парламент Англии обнаружил факты мошенничества среди руководства компании. Скрываясь от правосудия, казначей и некоторые другие сотрудники выехали за границу.
2. Pan Am
Во второй половине XX века (в 60-70 гг.) среди путешественников была широко известна компания Pan Am. С этим названием связано активное развитие пассажирской авиации, что, в свою очередь, сделало туризм более доступным.
Поначалу компания эта была весьма успешной, однако затем начались убытки.
К краху компании привело два события. Сначала в 1988 году над шотландским городом Локерби терористами был взорван самолет, принадлежавший Pan Am. Тогда погибли все, кто находился на его борту. А в 1991 году началась война в Персидском заливе, в результате чего подскочили цены на нефть и самолетное топливо. Не выдержав такого удара, в декабре того же года Pan Am объявила себя банкротом.
3. Nokia
Это название и до сих пор у многих на слуху. И неудивительно: ведь в начале 1990-х гг. Nokia была лидером рынка мобильных устройств благодаря своим инновационным на то время разработкам.
Но затем, как ни банально, Nokia не смогла выдержать конкуренции – другие компании сумели предложить более высокие технологии. Мобильный гигант утратил большую долю рынка, а вместе с ней – и доходы.
В итоге подразделение, отвечающее за разработку мобильных телефонов, было выкуплено компанией Microsoft, которая заявила, что будет отказываться от использования названия «Nokia». И действительно, сейчас этот бренд уже вышел из употребления.
4. Enron
Когда-то Enron была процветающим энергетическим предприятием в США, которая гордилась тем, что благодаря своим высоким технологиям сможет выдержать любую конкуренцию. Однако беда пришла откуда не ждали: вокруг компании разгорелся скандал, который стал одним из самых масштабных в истории – «Дело Enron».
Причина скандала — выявление фактов подделки отчетности в компании, из-за чего инвесторы не знали правду о реальном положении дел. Оказалось, что в Enron использовались мошеннические финансовые схемы с целью вывода денег в офшоры.
После этого громкого дела в 2001 году Enron стала банкротом. Все ее сотрудники лишились не только работы, но и практически всех своих сбережений, так как они инвестировали около 2 млрд долларов в пенсионный фонд компании.
Впрочем, история Enron стала для США большим уроком. Был даже принят специальный закон, который сделал более жесткими требования к финансовой отчётности компаний.
5. Lehman Brothers
Это был один из крупнейших банков в Соединенных Штатах, основанный более полутора столетий назад. Долгое время Lehman Brothers был в числе лучших мировых банков по финансовым и инвестиционным услугам, однако 2008 г. стал для компании роковым.
15 сентября 2008 г. В суд США поступило заявление от Lehman Brothers о собственном банкротстве и просьбой защитить его от разоренных кредиторов. Надо сказать, что в спасение банка люди верили до последнего, но все же американское правительство приняло решение оставить все как есть, и Lehman Brothers «пошел ко дну».
История Lehman Brothers заинтересовала не только финансистов: она стала основой к сценарию фильма «Передел рынка» и сюжетом для целого ряда книг.
6. Washington Mutual
Это еще один банковский гигант, пострадавший от финансового кризиса 2008 года. Основанная в 1889 году, компания Washington Mutual занимался в основном ипотечным кредитованием. В 2004-2006 гг. этот банк выдал клиентам 48 млрд долларов высокорисковых кредитов, а в 2007 году третья часть из них оказалась проблемной – по ним были задержки выплат.
В 2008 году Washington Mutual утратил 95% от своей стоимости, и его активы выкупил банк JP Morgan Chase.
7. Siemens
Эта компания заявила о себе еще в конце прошлого века: в 1985 году Siemens вывела на рынок первый мобильный телефон. Спустя 7 лет компания выпустила первый GSM-телефон немецкого производства, и с этого момента одним из главнейших направлений деятельности Siemens стали именно мобильные устройства.
Ошибкой компании было то, что программное обеспечение ее телефонов было не до конца проработанным, поэтому мобльники Siemens нуждались в постоянной перепрошивке. Проблем становилось все больше, и в 2005 году отделение Siemens Mobile, которое на то время уже стало убыточным, было выкуплено компанией BenQ.
Полтора года, согласно контракту, мобильные телефоны выпускались еще под прежней маркой – Siemens, затем должно было произойти переименование на BenQ-Siemens. Но в итоге даже это не помогло: покупка Siemens прибыли не принесла, и BenQ Mobile разорилась.
8. Olivetti
Когда-то в 1982 году эта компания выпустила первый ПК, приближенный к современным компьютерам, - Olivetti M20, а в следующем году вышла копия IBM PC – аппарат M24.
Развитие Olivetti продолжалось: в 1985 году она стала обладателем контрольного пакета акций Acorn Computers Ltd. (английского производителя компьютерной техники)
Компьютер М24 завоевал популярность в Европе, но затем компания Intel создала процессор Intel 80386, который оказался быстрее и мощнее предыдущих, и Olivetti не смогла использовать его в своих разработках.
В 1995 году компания создала мультимедийный домашний компьютер Envision, но идея оказалась неудачной. До 1997 году Olivetti еще разрабатывала персональные ПК, а затем продала свое производство люксембургской компании Bell S.A. Позже ее перекупили Pirelli и Benetton Group, а в 2003 году – Telecom Italia.
9. WorldCom
В свое время эта американская компания была одной из первых в сфере телекоммуникаций. Больше половины всего интернет-трафика в Соединенных Штатах принадлежало WorldCom. Однако компанию настиг крах – и снова из-за громкого скандала.
Стало известно, что в 2001-2001 годах в финансовых документах компании была выявлена якобы ошибка, цена которой – 3.8 миллиарда долларов. К тому же, у WorldCom был долг в размере 30 миллиардов долларов, и компании было трудно его обслуживать.
Куда же делись те самые 3.8 млрд? WorldCom израсходовала их на поддержку бизнеса и могла бы написать об этом честно, но вместо этого в отчете в графе «Капитальные затраты» было сказано, что на эти деньги было закуплено оборудование и недвижимость для развития компании. Из-за этого инвесторы думали, что доходы компании намного больше, чем было на деле.
Как результат – в 2003 году WorldCom прекратила свое существование и трансформировалась в компанию MCI Inc., которую затем выкупила Verizon.
10. Bear Stearns
Этот инвестиционный банк лопнул в 2008 году.
Когда в 2007 году начался кризис ипотечных кредитов, и Bear Stearns, входивший в пятерку крупнейших инвестбанков США, оказался в самом его эпицентре.
Под управлением банка были 2 хеджевых фонда, и оба они потеряли практически все вложения своих клиентов – а это около 1.6 млрд долларов. В результате на фондовом рынке началась паника.
В 2008 году Bear Stearns запросила финансирование, так как не могла выполнить свои обязательства по денежным выплатам из-за финансового кризиса. ФРС США совместно с банком JPMorgan Chase выделили необходимую сумму, но акции Bear Stearns рухнули на 47%.
В марте того же года JPMorgan Chase решил выкупить активы банка по цене всего 2 доллара за акцию, и Bear Stearns дал свое согласие.